張先生的ID 发表于 2021-3-1 13:35:22

管理者怎么“管好自己”?如何收放自如地找到管理的节奏?

管理者怎么“管好自己”?也就是自我修炼。

你也许从不同地方,学了很多管理工具。但回到现实工作中,你还是会手忙脚乱、无从下手。把中层领导的活,干成了一个“救火队员”的活——哪里出了问题,就扑上去救急。

想要真正地实现管理的进化,你要把控好节奏,把管理的动作嵌入日常的工作中。这样,才能不用每天疲于奔命,能够帮助你,成为一个收放自如的管理者,。

1.管理者日历——每周

我先从每周说起。

每周的固定管理动作,我总结起来,是这么一个口诀:“一会两饭三周报,教场、现场、运动场”。

“一会”是指,我会用站会来开启团队每天的工作。

为什么叫站会?因为它和传统的会是不一样的。团队大家站着开,必须长话短说,15分钟左右就行。

更重要的是,站会能够快速同步工作进展,帮助大家迅速进入状态,也能够让团队的同事互相了解彼此的工作是什么。

“两饭”是指,我在中午的时候,会刻意安排和两类人吃饭。

一类是我的下属。很多时候,掌握下属的心理动态,了解他们内心的想法,并不是只能通过那种正式的1对1谈话。反而,在这种吃饭的闲聊中,你能掌握很多私人信息。

另一类是兄弟部门的负责人,和他们吃饭、增进感情、了解彼此的工作,为跨部门的合作做好铺垫。

“三周报”是指,在周五的时候,我要求所有的下属必须写工作周报。

当然,我自己也会写一份周报,汇报这一周工作的进展,总结这一周有哪些得失,学到了什么新技能?

如果有可能,我还会看我的上级的周报。看看我的工作重点和他的工作重点,是不是对齐了的。

说完了“一会两饭三周报”,我再来说一下“教场、现场、运动场”。



“教场”是指课堂培训。

我特别喜欢搞30到60分钟,那种“短平快”的微培训。

一般,我会放到每周四下午五点到六点。我会给整个团队,把他们的时间定死,然后每个人轮流作为课题负责人,分享一个自己的绝活。

这样,大家都能够参与进来。一个季度或者是半年才轮到一次,压力也不大。学习的氛围就是这么一点一滴建起来的。

“现场”是指,到一线去和员工一起工作。

一方面,对于表现好的下属,及时给予表扬;对于做得不好的地方,给出你的反馈。

另一方面,我也要不断评估:我布置的任务,或者是某条工作流程,是不是接地气,有没有需要优化的地方?

甚至,我会邀请我的上级,和我一起到现场工作一天。

有的时候,你很难说服上级,很大的原因就在于:他没有亲眼看见。你把他带到现场,让你的上级接一接地气,也能够从侧面帮助你,借机要一些资源。

“运动场”是指,如果有条件,每周和团队运动一次。

运动不仅仅是拉近和团队距离,其实,有规律的运动,还会改变管理者的领导气质。

你可以想象一下,一个充满活力、容光焕发的管理者,和一个垂头丧气、慵懒疲惫的管理者,哪个更有领袖气质?

我建议你,和团队成员们讨论一个大家都喜欢的运动。具体做什么其实不重要,重要的是:一方面,大家都能够玩到一起;另一方面,你也能够提升你的精神气质。



2.管理者日历——每月

说完了周的颗粒度,我再来说一说月的颗粒度。

在月度,我把要做的管理动作,分成“管人管事”两条线。

管人这条线,我的口诀叫“考察,考核,训战结合”;管事这条线,我的口诀是“三拆解两分配”。

我先来说“管人线”的“考察、考核”。

我相信你已经非常清楚它们的区别了。

每个月的第1周,我会公布KPI考核的细则,然后在第2周和第3周,工作相对没有那么紧张时,我会到一线和员工一起工作,尤其是考察“间接汇报”的下属。

对于那些业绩特别突出,或者是排名末尾的员工,我会格外关照。平时安排出半天到一天的时间,和他们以及各自的“直接汇报上级”,一起实地工作,考察他们真实的能力和潜力。

当然,除了内部考察人才,我还会安排外部考察的机会,主动面试一些牛人;一般来说,我也会尽量安排在第2周和第3周的某一个整天。

因为相对来说,月头和月末都是比较忙的时候,候选人不容易请出假,我也抽不出那么多时间。

在第4周结束,KPI绩效出来之后,我会对员工的表现进行复盘。同时,跟表现异常的员工进行绩效谈话,就如我在课程里提到的,要及时和员工做“体检报告”。



再来说“管人线”的“训战结合”。

每个月,我会组织团队进行一到两次集体学习。

这种学习并不是闭门造车,我会带着大家,到某一位员工的工作现场,群策群力地帮他解决具体的问题。

我会组织大家,针对那位同事当下遇到的实战难题,进行攻关。总之一切的培训,都要从贴近实战出发。

管事这条线,我想说的是“三拆解和两分配”。

在每个月的第1周,我要完成目标、资源和业务抓手,这三者的拆解。

一般来说,我会带着我的业务骨干,一起来做这个动作。

大家集思广益,头脑风暴,计算绩效积木,寻找业绩抓手。并且借这个过程,把资源分配的规则和大家重新做一个梳理。

拆解完之后呢,还要把这些任务分配下去。

一是对内分配。我习惯的做法是,用一张大的项目甘特图,把团队里所有人的工作和进度,都一目了然地展示出来。

绿色表示完成,黄色表示进展中,红色表示出现了拖延。

每周甚至是每天的站会上,让大家自己同步工作进展,互相施加压力。

第2个分配,不要忘了,还有跨部门的联合KPI。

我会约上兄弟部门一起开会,了解他们关心哪些指标,是我这边可以帮忙的?以及我有哪些指标,是需要他们帮忙的?并且回顾上一阶段的进展,以及下一阶段的行动计划。



3.管理者日历——每年

说完了一个月的颗粒度,接下来我来说说年度工作。

年的口诀是,“年初2张预算1张地图,年中3条流程4次团建,年末2次盘点。全年,打造你的人才管委会”。

我具体来介绍一下,年初的2张预算:一张是你的“OGSM战略预算”;另一张是你的人员编制预算。

我先说“OGSM战略预算”。

我会结合公司的战略,对自己要完成的全年目标,进行一次完整的梳理。

要完成这样的目标,我的策略是什么?“赢在哪”和“怎么赢”?该如何规划?如果有资源的缺口,那么我应该向谁、用什么样的方法去要资源等等。

当然,战略的制定是一门非常专业的学问。

OGSM更多是一个沟通和管理工具,它不能代替你进行战略思考。

我推荐你几本修炼战略思维的好书:《蓝海战略》《定位》《好战略,坏战略》等等,这些得到电子书里都有。

除了战略预算,你还要进行人员的编制预算。

就是,要想完成全年的目标,那么今年我需要多少编制?我现在是超编了,还是人手不够?

这些,也是在年初就应该算好的。

我建议你拉上你的HR,一起画一下你的“团队组织架构图”。对新一年的团队设计,进行提前的布局。

“年中三条流程”是指,我会持续优化“面试流程”、“入职流程”和“交接流程”。

面试流程的改善,能够让我源源不断招到牛人;入职流程的优化,能够让这些牛人们能够适应,让他们还是新人的时候,就能更好地活下来,提升在6个关键时刻的体验;交接流程则是指我的团队,不能因为人员的变动,出现文档、经验和关系断裂的情况。

别忘了,还有“4次团建”。

一般来说,我会在前三个季度,搞两次朋友的团建和一次队友的团建。

一方面,让团队成员们互相熟悉,增强默契。

我甚至会邀请员工的家属一起参加,增进大家的友谊。

另一方面,要让大家不忘初心。对团队的使命愿景,有再一次的认识。



最后,在年末那个季度,要有“战友的团建”。

我会借着带队打大战、定义胜利,让大家体验胜利的感觉。

接下来,我来说年末两次盘点。

一个是做人才盘点,一个是做业务盘点。

人才盘点,要找出“关键人才”把它们放进人才池;业务盘点则是通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”,对今年的增量、存量,做一个全景式回顾,为明年的下一步工作,找到新的突破口。

最后,我重点说一个概念,那就是:全年你都要打造你的“人才管委会”。

人才管委会的核心成员,就是你的管理班子,它包括你的直接汇报者,和你对接的HR等等。

他们是你的干部,是贯彻你的管理理念的同盟军。重要的人事制度,都离不开他们的支持。

我的做法是,在每个季度的最后一个月的最后一周周五,留出一个完整一天的时间。让我的管理班子放下手中的工作,专门就管理相关的问题,进行研讨和决策。

要知道,建设团队这种事,永远是属于“重要但不紧急”的工作。如果不是这样强制地固定死时间,很容易就被别的事情,把管理资源挤走了。

在这个会上,除了常规的“经营业绩回顾”,我会专门拿出半天时间,就是用来谈人。

从选人的招聘进度、育人方面的培训进展、用人方面的人才盘点、绩效分布情况、留人方面的主被动离职率等关键指标,我都会进行回顾,并且把行动计划布置给班组成员。

第一,管理是干出来的,不是说出来的。

不能光懂书本上的理论,还是要不断地练习。这和你练习打篮球是一样的,知道再多的抛物线知识,也不能保证你每次都能投进篮筐。

我建议你每年都给自己制定一张“管理日历表”。把你的管理动作,锁进日历里,通过管理时间,掌握收放自如的管理节奏。

第二,管理不是一锤子买卖,你要一边干,一边迭代。

比如,应该多花时间在培养新人上,还是多花时间在激励老人上?应该一周开一次部门会,还是应该一个月开一次?没有绝对正确的做法。

你需要不断平衡打粮草和增肥力,找到属于你自己的节奏感。我建议你要经常自我复盘,不断调整。


作者:凌风商业手记
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